Vinova loza“ poništava rang ili autoritet i može da poveže članove organizacije u svim mogućim smerovima – horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Kao što kaže Kit Davis, „vinova loza“ teče oko hladnjaka za vodu, niz hodnike, kroz restorane i svuda gde se ljudi sastaju u grupama“. Pored socijalne i neformalne komunikativne funkcije, „vinova loza“ ima još nekoliko funkcija. Na primer, mada se teško može kontrolisati, ona po pravilu radi brže od formalnih komunikacionih kanala. Menadžeri je mogu koristiti za širenje informacija putem planiranih „curenja informacija“ ili mudro izrečenih primedbi „samo između mene i tebe“. (K. Davis, „Grapevine Communication Among Lower and Middle Managers“, Personnel Journal 48, br. 4 (1969). Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Fridman, D.L.R.Ggilbert, Jr. (1997) Menadžment, Želnid, Beograd, str. 489.)
Ovaj članak rešava dva buduća izazova u organizacijama: upravljanje tračevima, glasinama i stresom koje oni izazivaju. Promene u kompanijama i organizacijama će biti prikazane na primeru kompanije M firme. Cilj je sagledati snažnu ulogu neformalne komunikacione mreže, kao i stres-situacija. Efektivni i efikasni menadžeri trebaju da stave fokus, pored rezultata u prodaji i stvaranje profita, i na ljude, otvorene formalne komunikacije, organizacionu kulturu i atmosferu za prevazilaženje stresa. Menadžeri moraju upravljati glasinama kao dodatku komunikacionog kanala gde god i kad god mogu.
M organizacija je usmerena na troškove i obim proizvodnje kao faktora uspeha u period od 2003-2006. Zaposleni (oko 150) i menadžeri (izvršni menadžer, komercijalni, finansijski menadžer, menadžer proizvodnje, uvoz-izvoza, transporta i nabavke) zadržali su pozicije od samog trenutka vlasničke promene 2003. godine i na tim pozicijama su bili 3 godine. Oni su disciplinovani, dobro održavaju firmu i vrlo su vredni i radni, ali s lošim internim komunikacijama. Cilj je bio da ih novi vlasnik na neki način zadrži, zbog dugoročnog uspeha, iskustva i poznavanja proizvodnje, kupaca i dobavljača.
U M organizaciji novih šest menadžera u upravnom odboru, koje je postavio novi vlasnik, su razvili sistem formalnih svakodnevnih polučasovnih jutarnjih sastanaka kako bi se razmenile sve potrebne informacije za operativno funkcionisanje. Početkom septembra 2006. za vreme kafe pauze, u kancelariji menadžera kontrole kvaliteta, jedan od zaposlenih je došao s “provalom” da će novi generalni menadžer biti na funkciji od oktobra te godine. Znao je da su potencijalni kandidati dva momka iz njegove prethodne firme. Jedan od potencijalnih kandidata iz glasina službeno je promovisan tri nedelje kasnije u generalnog direktora organizacije M. Mnoge vrlo važne informacije su se u firmi M neprestano širile kroz ove neformalne komunikacione mreže.
Scenario kao što je prikazano u slučaju preduzeća M su neizbežni deo odnosa zaposlenih u svakom poduzeću. Scenario je poznat svima nama: osoba A širi laži o osobi B svima onima koji su zainteresovani za te glasine. Nakon nekog vremena, trač stigne i do osobe B – šteta je učinjena. Osoba B sukobljava se sa osobom A, koja je ili kao nevina, ili se izvinjava uz “nisam tako mislio”, ili “nisam tako rekao”. Međutim, šteta je već napravljena. Bez obzira na to da li je trač istinit ili ne, neki od onih koji su ga čuli poverovaće u njega, drugi će se pitati u šta da veruju, a oni koji znaju da to nije istina obično sede po strani, nadajući se da će sve brzo proći.
Postoje dve komunikacione mreže: formalne i neformalne. “Formalna mreža pruža informacije o organizaciji među zaposlenima kroz različite medije. Formalna mreža, sastavljena od dopisa, izveštaja, sastanaka, konferencija, biltena, službenih obaveštenja, vrlo je dokumentovana, a takva ima vrlo malo šanse za promene” (Mishra, 1990, str. 214). Glavni oblik neformalne komunikacije u organizaciji je tip glasina „vinova loza“. Davis (1971) je definisao da je glasina u vidu vinove loze prirodni deo svake organizacione komunikacione mreže. To je značajna sila unutar organizacije, pomaže u izgradnji timskog rada motivišući ljude, i utiče na igradnju korporativnog identiteta. Gotovo svi podaci unutar vinove loze su neproverene, otvorene za promene, tumači se slobodno kako se kreće kroz mrežu, prenosi se brzim potezima.
Trač pomaže ljudima da zadovolje prirodnu potrebu i želju da znaju šta se zapravo događa u organizaciji i zaposlenima daje osećaj pripadnosti. To je igra glasina i tračeva. Trač je reč nemačkog porekla koja označava ogovaranje, olajavanje, klevetanje, pa i brbljanje. Koriste se i termini tračarenje (tračanje) i „trač partija“.
Snaga glasina je velika i ponekad mogu iz temelja da protresu organizaciju. Michelson i Mouly (2000) su zaključili da je zajedničko za glasine i trač njihova jedinstvena interpretacija. Iz tog razloga se pojmovi glasina i trač koriste naizmenično. One predstavljaju neformalnu komunikaciju gde se informacije prenose sa jedne na drugu osobu, bez obzira na vremenske prilike i komunikacija je uspostavljena kao činjenica.
Jedna studija sprovedena od strane De Mare utvrdila je da 70% svih komunikacija u organizacijama prolazi kroz glasine u obliku vinove loze (Crampton i sur, 1998). Drugi istraživači pokazuju da je vinova loza tačna i širi poruke brže nego formalne komunikacione mreže. Raspon tačnosti procjenjuje se 75-90%. Visok postotak je čak i postotak istinitosti glasina vinove loze, ali nedostaje poslednjih 10% koji je često najvažniji deo prave istine.
Trač vinova loza je promenjiv, dinamičan, brz i raznolik kao i ljudi. Ova glasina se prenosi skokovima od odeljenja do drugog i od bilo kog nivoa menadžmenta na drugi navodi Mishra (1990). Trač se brzo kreće prema gore, dole, vodoravno, uspravno i dijagonalno, u toku i bez lanca delegiranja, između zaposlenih i menadžera, pa čak i sa ili bez organizacije, i to je stalna aktivnost.
Budući da vinova loza proizlazi iz socijalne interakcije, to je vežba zaposlenih da slobodno govore. To je prirodna normalna aktivnost. Ona počinje u autu, na parkingu, na cigaret pauzi pre posla, to se odvija iza ugla, na sastancima, u kancelarijama, a posebno za vreme kafe pauze, tokom pauza za ručak, to se nastavlja i nakon radnog vremena u lokalnom baru , ili u sportskoj Sali pa i u vreme opuštanja.
Kao delatnost, glasina / trač široko se primenjuje u svakoj organizaciji. Rezultati istraživanja koje su sproveli Cramptona i ostali (1998) pokazuju da će se efekat vinove loze rasplamsati kao požar u 4 slučaja:
1) za vreme krize
2) kada je predmet jako važan
3) u nesigurnom okruženju gde je formalna komunikacija loša ili nedostaje, i
4) kada je predmet nejasan.
Allport (1947) je definisao dva uslova kao kontrolore glasina vinove loze i predložio da se intenzitet glasina (R) određuje prema važnosti predmeta na zvučniku ili kod slušaoca (I) i višeznačnošću činjenica (A) . Odnos između ove dve kontrolne tačke je prikazao sledećom formulom: R = IA.
Ova formula znači da će glasine rasti i širiti se duž vinove loze u upravoj srazmeri važnosti predmeta na osobu i nedostatak činjenice na temu.
Crampton i ostali (2000) su dokazali da intenzitet glasina / vinove loze (R / G) određuju četiri faktora:
1) raspad formalne komunikacije (CB)
2) nesigurnost (U)
3) važnost informacija (I) i
4) neodređenost (A).
Odnos je kako sledi: R / G = F (CBxUxIxA).
Naveli su da su okruženje i organizaciona kultura takođe važni pokazatelji povećanja intenziteta glasina vinove loze.
Studije sugerišu četiri kategorije glasina (Mishra, 1990; Michelson i Mouly, 2000). Prvi od tih su “cevi sna” ili želja za izražavanjem nade onima koji plasiraju informacije, a to je većina pozitivnih informacija. To često pomaže da se stimulišu kreativnost i nalaženje rešenja problema. Druga kategorija su teskobe ili postolja glasina. To je glasina iz redova zaposlenih čiji koren leži u strahu i teskobi. Treća vrsta glasina je “klin vozači” ili “agresivana glasina”. Ona ima za cilj da ponizi organizaciju ili pojedinca i nastoji izazvati neslaganje. Poslednji tip je “kućna nosila” ili prevremena starosna glasina. To je učešće u situaciji dvosmislenosti ili izostalih formalnih objava. Slučaj koji je ilustrovan u organizaciji M je primer trača tipa kućnih nosila.
Michelson i Mouly (2000) su otkrili, uprkos najčešće ukorenjenom stavu da su žene u velikoj meri odgovorne za potpirivanje i ovekovečavanje organizacionih glasina i tračeva, da istraživanje ne podržava ovu tvrdnju.
Ključni članovi u glasinama vinova loze su: prvi most ili ključni komunikator. Od ovog člana glasina počinje, jer on predstavlja i prijemnik i prolaznika (u slučaju firme M to je zaposleni koji se zatekao na kafe pauzi), drugi Bagger ili Dead Enders (oni su privilegovani da čuju glasinu, ali nikad ne prođe glasina), a Beaners ili Izolat je autsajder vinove loze (Mishra, 1990).
Prema svim studijama (Monczeka sur, 1973; Mishra, 1990; Crampton i sur, 1998) trač ima mnogo pozitivnih aspekata u organizaciji:
1) može biti korisna kao dopuna formalnih kanala komunikacije
2) može nositi korisne informacije uz neverovatnu brzinu
3) zadovoljiti prirodnu želju da zaposleni znaju šta se događa
4) da se može koristiti kao sastav ranog upozorenja kao što je u slučaju firme M
5) direktna komunikaciona linija između ljudi
6) odvojivi mehanizam za stres
7) dobar konverter službenih informacija politikom firme u žargonu zaposlenih
8) trač je dobar pokazatelj zdravlja, moralnosti, trendova i produktivnosti.
Uprkos svemu glasina je sastavni deo života u svim organizacijama. To mora biti prihvaćeno kao stvarnost u komunikacijskom procesu i menadžeri moraju prepoznati i prihvatiti postojanje vinove loze. Menadžeri treba da identifikovati postojanje vinove loze u svojim redovima i među zaposlenima. Menadžeri imaju obavezu istražiti razloge postojanja vinove loze. Oni trebaju razviti sposobnost da se prilagode opasnosti vinove loze
Upravni odbori trebaju koristiti proaktivne strategije da bi iskoristili pozitivne aspekate vinove loze. Potrebno je napraviti stabilnu radnu okolinu, da bi se očuvalo poverenje, obezbediti svoje podređene s jasnim, odmerenim, pravovremenim i tačnim informacijama. Menadžeri trebaju poštovati podređene i treba da znaju šta se događa u organizaciji i da razumeju svoj problem. Oni treba da motivišu zaposlene da preuzmu aktivnu ulogu u komunikaciji prilikom susreta. Najuspješnije organizacijske komunikacije su one koje su planirane i izbegavaju da zaposleni budu zbunjeni i frustrirani. Efektivni menadžeri trebaju dostaviti svojim zaposlenima i dobre i loše informacije. Menadžeri trebaju ispraviti lažne informacije u vezi organizacionih politika, praksi i prezentovati buduće opšte planove. Upravni odbori trebaju napraviti regularne i ciklične evaluacije za procenu komunikacione efikasnosti u organizaciji (Mishra, 1990; Crampton i sur, 1998)
Zaključci
Firma M čija je organizaciona klima sa puno promena i neizvesnosti je stvarno plodno tlo za povećanje glasina vinove loze aktivnost. Menadžeri trebaju postići organizacione ciljeve sa zadovoljnim zaposlenima poštujući njihove ljudske i društvene potrebe i želje. Oni trebaju da nauče kako da otvoreno i zdravo komuniciraju sa zaposlenima. Treba da zadrže dobro informisanje što je pravi i jedini način da se ostvare bolji poslovni rezultati. To je neizbežno važno za novog generalnog direktora da sagleda da postoje neformalne komunikacione mreže i da su često jedini izvor informacija za plasman vesti i istine. On treba da izbegne situaciju da se organizaciona komunikacija previše oslanja na glasine vinove loze, jer to može dovesti do konfuzije i emocionalne histerije.
